2003年2月6日至4月3日，是我一生中最为难忘的二个月，肩负着神圣的使命感和责任感，荣幸地参加到了由市委组织部举办的县局级领导干部赴美培训班学习。通过认真学习、参观和考察，不仅对美国的政治体制、经营体制、司法体制、财税体制、社会管理体制、WTO知识、企业文化与管理、领导科学与艺术、农业管理、教科文管理、人力资源管理、电子商务等有了一定的了解，同时还对洛杉矶、休斯敦、新奥尔良等地各种业态的商业企业进行了多次考察和向业内人士进行了解，并与大休斯敦地区商会会长进行了座谈。在上述活动中，使我产生了借鉴美国商业企业成功发展经验，促进国内商业企业发展的思考：

思考之一、美国商业现状

思考之二、中美商业零售企业的优势对比

思考之三、用现代化工业大生产的原理指导零售商业发展

思考之四、充分发挥政府在促进零售商业发展中的作用

第一部分 美国零售商业现状

借鉴美国现代零售商业运作模式，用现代化工业大生产原理指导零售商业发展，就需要对美国零售商业现状概况有所了解。

（一）庞大的消费市场

目前，美国有2.7亿人口，生活在一亿个居住单位（指一个或多个有或没有亲属关系的人居住在一个住宅单元中，一般为3－4人），典型的美国家庭全年纳税后收入为40000美元，其中，1／6的低收入家庭年收入在75000美元，随着大多数人年收入的不断提高，消费者拥有了更多的可自由支配的收入。平均每个居住单位的年均零售消费为25000美元。每年大约有20％的美国人都要改变住所，另有30％的美国人至少也要每5年左右改变一次住所，而经常改变住所，就为零售业带来了许多商机。大约80％的美国人居住在城市和郊区，这些城市和郊区也就形成了巨大的消费市场。

（二）零售业态众多，增长迅速

通过与美国大休斯敦地区商会会长Paplee Foley座谈中了解到，现全美有220多万家零售企业，管理着约260万个商店，他们由不同的经营业态组成，如百货公司、连锁商店、超级市场、购物中心、折扣店、食品店、专卖店、工厂直营店、仓储俱乐部、电子商务、社区店、便利店等。其中连锁商店数量达50万家，占各种经营业态的20％以上，连锁公司的年销售额占全美零售公司总销售额的40％，购物中心shopping mall共有4200多家，销售额占全美零售公司销售总额的40％。全美零售商店的年销售额为2.5万亿美元，折扣人民币约为21万亿，另外还有无门零售店每年2000亿美元的销售收入，二项合计约为22万亿人民币。零售公司销售收入年均增长5.5％，远远高于同期的经济增长速度和通货膨胀率。仅沃尔玛公司一家2002年销售额就多达2400亿美元，折合人民币约为2万亿，实现利润75亿美元，折合人民币600多亿。而我国当年社会商品零售总额也仅为3万多亿人民币。

（三）零售公司费用水平

美国百货店平均每一美元销售收入中有34美分，专业店每一美元销售收入中有44美分，超市每一美元销售收入中有22美分用在支付营业费用和广告促销上，利润只占销售收入的1％－2％。

（四）零售公司提供的就业机会

美国零售业对其经济的另一个贡献就是吸纳了大量的就业人口，共计有3000多万美国人受雇于零售业，占全美就业总人数的25％，制造业减少的就业机会约为200万个被快速发展的零售业所吸纳，大大降低了美国的失业率，促进了美国经济的快速发展。

第二部分 中美零售商业企业优势比较

孙子兵法云：“知己知彼方能百战不殆”。这一战争法则也同样适用于商战之中。由于商业历来具有竞争相对充分、投资门槛低、回报率高、就业量大、资本转移灵活、科技含量相对低于工业，我国加入WTO后，对服务贸易领域放得既早且宽，国际零售集团通过近几年对我国消费市场的精细研究，正大举进入中国。世界商业巨鳄沃尔玛仅2002年底就在长春市连开三家超市河山姆会员店就是例证。欧亚集团曹和平董事长几年前就曾睿智地预测到未来企业的竞争主要是与国外零售企业之间的竞争。因此，我们要在激烈的市场竞争中求得生存和发展就必须做到知己知彼，结合我们的实际情况以彼之长克己之短。在此次考察学习中主要对中美零售业进行了五各方面的优势比较：

（一）技术管理优势比较

在当今的知识经济时代，零售业的竞争已不再主要取决于店铺面积有多大、员工人数有多少、商品有多么丰富，而主要取决于现代技术管理在零售业中的应用。美国的大型零售集团以将零售行业当作技术先导行业来经营，信息技术主宰着零售业的运行方向。例如沃尔玛集团，早在1987年就先后投资7亿美元建立了全美最大的私人计算机与卫星通讯系统，通过这个网络将全球的4200多家商店联系在一起，并与供应商实现了联网，使零售信息及时准确地得到处理和传递，以此指导每一天的经营活动。这就使包括千万种商品的复杂经营简单化、条理化和科学化。国内的大多数零售企业在购、销、运、存、财务及日常管理中仍采用有纸化的人工方式，一些应用信息技术的企业远未达到美国零售企业水平，决策支撑系统很薄弱。

美国大型零售集团，大多通过自由竞争的洗礼，能生存和发展到今天的，都有自己的制胜法则：科学的管理理念、管理经验和管理方法，诸如沃尔玛提出的“为顾客节省每一分钱”，克罗格承诺的“无条件退换货”，希尔斯推行的“自我品牌”发展战略等。同时，他们还推行建立在信息技术基础上的现代化管理方法，如品类管理、供应链管理、网上购物、客户资源管理等，非常适合顾客个性化消费的需求，是一对一服务达到了近乎完美的程度。而我国的零售企业受传统计划经济和信息技术应用局限的双重影响，管理水平和管理手段虽然有了一定的改善和提高，但整体水平与美国大型零售集团相比仍显得较低。

（二）规模优势比较

经济的发展讲求规模经济，有规模不一定有经济，但没有规模肯定没有经济。规模对于零售业的竞争有着重要的影响。美国大型零售集团无论是对百货商店、超级市场、购物中心，还是仓储会员店等都采用兼并、重组、连锁经营方式进行规模扩张。不仅使销售总量增加，而且也使销售成本下降，同时，还可以树立较大区域间的整体形象。我国的零售业虽然近年来规模逐渐扩大，但与美国大型零售集团比较而言，仍然是比较小的，严重地制约了商业企业的发展竞争能力的提高。

（三）企业制度优势比较

中美商业企业的经营实践证明：企业制度是造成企业竞争力差异的根本原因。美国是发达的市场经济国家，商业企业诞生和成长于市场经济环境下，企业成为市场竞争的主体，政府以相关法律条款鼓励企业自由竞争，企业可根据市场需求、自身发展需求和增强竞争优势需求，采用灵活多样的经营管理方法。我国零售企业长期以来处于计划经济向市场经济转轨、转型期间，绝大多数企业没有建立起规范的现代企业制度，资产所有权与经营权没有彻底分离，产权主体不明晰，企业市场主体地位不明确，不应由企业承担的社会责任仍然在承担，企业不能根据发展需要进行自行裁员等等。导致中美零售企业差距并非完全体现在管理层的操作技巧上，而主要体现在现代管理制度的建立层面上。

（四）经营地位优势比较

我国零售企业虽然具有主场作战，对本土市场更为了解与熟悉、易于顾客、供应商、社会各界沟通等优势，办这并不足以使我们高枕无忧。从沃尔玛为开拓长春市场而实施的本土化策略，即经营策略本土化、员工本土化、商品本土化，向社会捐赠、参加社区活动，很快被社会和消费者所接受并认可中就可以使我们对自身优势的长久性有清醒的认识。

（五）进货价格优势比较

已进入中国市场的外资商业企业的进货价格明显低于国内大多数商业企业。其原因：一是采取“多品种，少品牌”的商品战略，一次进货量很大，可以从厂家拿到较低的进货价格。二是多为买断商品，不搞或少搞代销，并按照同期限及时付款，厂家愿意在出场价格上让利。三是外资商业企业在国外有庞大的销售网络，采购的商品除在国内企业销售外，还出口到国外，进入其销售网络，厂家愿意再做出让利。四是外资零售企业员工数量少，没有退休职工等负担，也没有“办社会”的费用支出。五是外资零售企业自有资金一般多于国内企业，费用水平相对较低。

虽然美国大型零售企业较之国内零售企业有许多优势，但并不意味着我们就失去了竞争能力和发展空间。沃尔玛在开拓德国市场时，虽然收购了德国95家商店，但同样遭到德国商业企业的顽强竞争，至今没有盈利，德国商业企业也没有因沃尔玛的大举进入而倒闭。沃尔玛登陆中国后的实际影响也并不像人们预言的那样可怕，其在深圳开设的沃尔玛购物广场开业后，人们曾预言当地的中国零售企业将无法与其竞争，必然大批倒闭，但经深圳贸易管理部门的实际调查发现，沃尔玛购物广场在大件进口家用电器和食品销售上，品种、价格确实具有强大的竞争能力，但只不过使周围零售企业的同类商品销售在一段时间内下降10％左右，而在服装、鞋帽、百货等商品的销售上，不但没有下降，而且还增长了10％以上。大中型零售企业不但没有因此而倒闭，而且普遍通过竞争得到了发展。沃尔玛在中国的商店迄今为止都在亏损经营，沃尔马虽然在我市一个月内快速开设三个不同业态的商店，但并没有给象欧亚集团这样的有先进的经营理念、科学的管理和竞争实力的大型商业企业带来销售增幅方面的任何影响。因此，不难看出，只要国内商业企业以彼之长补己之短，发挥自身优势，找准自己的经营定位和目标消费群体，利用象沃尔玛这样的大型外国零售集团在参与市场竞争中还处于适应期和调整期，加快确立现代化的市场营销理念，实施科学管理，调整商品结构，形成自身特色；调整经营定位，避免雷同，错位经营，形成某一层次的经营优势；调整经营布局，避免店铺拥挤，过度竞争，尽快实施品牌战略。同时要用现代化工业大生产的原理指导商业企业开展各项工作，努力实现商业活动的标准化、规模化、专业化、统一化和信息化，从而使国内商业企业在与外资商业企业竞争中得以快速发展。

第三部分 运用现代化工业大生产的原理

指导零售商业发展

现代化工业生产的原理主要体现在生产的规模化、标准化、专业化、统一化和信息化，通过运用这一原理，促进了现代化工业大生产的飞速发展。纵观美国商业的成功发展历程，一条很重要的经验就是把现代化工业大生产的原理运用于商业，努力实现商业活动的规模化、标准化、专业化、统一化和信息化。

人类历史发展证明，每一次工业革命的爆发，都会带动社会的变革，极大地促进社会的发展和人类的进步。而每一次工业革命又都是围绕着生产的规模化、标准化、专业化、统一化和信息化来进行。我市为了加速农业发展，使广大农民早日过上更高水平的小康生活，明确地提出了要用抓工业发展的思路抓好农业工作。这一理念我认为也同样适用于促进商业企业工作的发展，故此，提出“运用现代化工业大生产的原理，指导零售商业发展”这一命题并加以论述。

规模化

企业发展的重要途径之一，即实现规模经济和规模效益，有规模不一定有经济，但没有规模肯定无经济，规模对于零售企业的竞争力有着重要的影响。零售企业实行规模经营，一是可以增加企业总量和市场占有率的提高；二是大量采购可以获得供应商价格方面的减让；三是包括广告费用在内的部分经营费用不随企业经营规模的扩大而增加，因此单位商品分摊的固定费用减少；四是企业规模大了，才有能力投资现代化的设施与技术，采用现代化的管理手段；五是利于企业品牌的塑造、无形资产的增加和抗御风险能力的提高。从而提高企业的组织化程度，发挥规模优势，推动技术进步，加大科技含量，实现科学管理，适应集约增长的要求。

零售企业的规模化发展，一方面主要表现为连锁经营规模化，即通过域内外建立连锁店；另一方面主要表现为单店规模大型化，即建立大型卖场或购物中心（shopping mall）。

连锁经营被称为现代商业的“第二次革命”，连锁经营，尤其是直营连锁是企业实施规模发展的最有效途径，因为只有连锁店才能容纳不断膨胀的零售组织规模。沃尔玛公司在全世界是拥有4200多家连锁店，经营面积达5亿平方米，雇佣员工140多万，年销售额2400多亿美元，实现利润75亿美元。他的成功发展经验证明，连锁经营是企业扩张并获得规模效益的根基之一。大力发展连锁经营，不仅是零售企业整合存量资源，提升管理水平，追求规模发展，扩大市场占有率，提高组织化程度应对国外零售集团挑战的重要手段，也是运用现代化工业大生产原理指导商业企业发展，实现规模经营的有效载体。

目前，连锁企业之间重组兼并加剧，竞争的核心集中在以资金和品牌为后盾的店铺资源争夺、跨地区的拓展能力和人才的争夺上。连锁企业面临着在业态发展上的多业态和专业化的战略取舍，以生鲜食品为主要经营内容的连锁超市和专卖店将在中国城镇掀起替代农贸市场的发展浪潮，批发业和代理业将更多地转向为连锁企业服务的配销业和物流业。此时也正是有经验和实力企业广泛实施连锁经营的最佳时机。我省的地级城市及部分县（市）按建立连锁店所需具备的相关指标：人均国内生产总值、人均收入、购买能力、消费水平、居住人口及结构、商圈半径、交通环境、消费文化等也都具备开连锁企业、实施规模发展的相关条件。美国零售集团发展连锁企业初期也都是选择在3万人左右的中小城镇，而后逐步向大都市及郊区发展。虽然实施连锁经营是企业实现规模发展的根基之一，但国内外商业企业实施连锁经营过程中的种种失误，我们也应该记取：一是没有形成一个完善的、规范化运作的经营管理体制就实施连锁经营；二是错误地认为有了规模就一定能赚钱，因扩张过速导致失控、财务失控；三是完全利用供应商的货款做生意、投机心理过强，不按时与供应商结算，造成供应商停止供货；四是不能量力而行地配置联网的计算机信息管理系统，盲目攀比地投入现代化管理设备，导致成本居高不下；五是企业的品牌优势不明显，管理人员素质不高，好事没有能人做，不进行详细的市场调研就急于建店。

购物中心shopping mall是企业实施规模发展的显著标志，也是国内外商业零售企业一致看好、且竞相发展的现代经营业态。在美国学习期间，我多次对洛杉矶、休斯敦、新奥尔良等地大型购物中心进行实地考察，向业内人士进行咨询，并且查阅了相关资料，对美式购物中心有了初步的了解：

1、购物中心shopping mall的定义

购物中心是指由一个单位所进行的有计划地开发、管理并拥有的商业设施的集合体，能达到一定的商圈范围和规模，用有足够的停车场，使相关商店匹配协调，得以开展整体服务。

2、购物中心发展的必然性

首先，大批居民迁入郊区，原有城市中心空心化；其次，受四通八达的高速公路网及家用汽车普及影响；再次，人们购物习惯正转向一站式，并须满足休闲、娱乐和多种服务需求。有购物中心发展的必然性，我们不难看出我市已具备了在市中心外围建立大型购物中心的条件和要求。我市已有成功范例。长春欧亚卖场的投入使用的成功运营和在此基础上筹备建设世界最大购物中心的宏大设想和气魄，正适应了长春需要建设大型购物中心这一现代经营业态的迫切需求，以拉动长春经济的快速发展。

3、购物中心的管理办法

购物中心在统一规划、开发、建成之后，在管理上实行所有权、经营权和管理权的分离，采用集中管理和分散经营这一管理方式。所有者和管理者不参与经营，租金收入和经营状况并无直接关系；经营者不参与管理，定期向所有者交纳租金，向管理者交纳管理金；所有者委托专业化的社会化的商业管理机构，对购物中心进行管理，综合负责购物中心的保安、保洁、空调运行和环境控制、设备维修、垃圾处理和园艺栽培、组织进货、人流、车流、交通和管理停车场、公共空间，并组织开展公共活动，进行统一的广告策划等等。国内企业对大型购物中心的管理可以借鉴美国购物中心的管理模式，也可以结合企业的实际情况自主管理、自我经营或招租经营，以及自我经营与招租（合作）经营相结合。

4、购物中心的建筑特征

特征之一是商业空间步行化。购物中心是商店群的组合，为了协调商店与商店，商店与购物者之间的关系，往往通过一条线型街道来串联商店和组织人流。这条街道就成了购物中心的步行街；特征之二是商业空间室内化，充分利用屋顶的覆盖功能，将步行商业活动引入室内，并通过人工环境控制，减少恶劣的自然条件对步行活动的影响。如建造商业拱廊，采用大跨结构和玻璃拱顶技术，在拱廊处大量种植鲜花、绿草、翠树等以亮化、美化购物环境；特征三是公共空间社会化。商业活动同时也是社会交往活动，消费者购物不再是单纯的花钱买东西，而是生活的一部分。购物中心要为消费者提供舒适的公共空间，以此作为吸引人们前来购物的手段。在参观、考察洛杉矶的格兰代尔（Glendale）、休斯敦嘉乐亚（Galleria）购物中心时感到上述三个特征体现十分明显。尤其是休斯敦嘉乐亚（Galleria）购物中心是全美第二大购物中心，占地面积80万平方米，建筑面积50多万平方米，立体停车场共七层计42万平方米，加上地面停车场合计停车场面积60多万平方米，均为免费停车场。购物中心呈不规则长方形，距购物中心周围20米宽为人行步道，人行步道外围是平面停车场和立体停车场。美式购物中心与停车场的面积比为1：1.5或1：2.5，购物中心内设宽25米的环形拱廊，拱廊的玻璃廊宽为12米，长168米，将三层步行街空间全部融入其中。拱廊内种植鲜花、绿草、翠树，放置足够的休息椅，方便的饮用水、卫生间，提供多样化的儿童游乐设施及攀爬山等。拱廊两侧为装饰多具特色的商店，经营不同种类商品或提供各具特色的多样化服务。购物中心共有400多家经营者和不同服务提供者，如商店、餐饮、食品加工、滑冰场、美容院、修理业、出租业、金融、保险、旅馆等等。

5、购物中心应具备的功能

购物中心是满足人们现代生活需求、提供多种服务的现代化经营业态，不仅要为消费者提供丰富、齐全的商品及多样化的服务，而且还要成为消费者的休闲地、家庭娱乐地、综合生活代理中心和社会交往场所。美国的大型购物中心基本都具有以下经营服务功能：

美国购物中心经营服务项目

类 别 经营服务项目

百货类 大型百货商店、小型百货商店食品类 超级市场、熟食店、鱼店、面包店、干果店、农产品店、肉店、水果店、乳品店、方便食品店、饮料店、健康食品、佐料和调料店

服饰类 女装店（女士用品、女运动装、礼服店、女鞋店、妇女儿童内衣店、紧身衣、针织内衣和袜子店、饰品店、包和手套、女帽子、皮毛装、孕妇装）男装店（男鞋、定制服装、男士饰品、领带领结店、）青少年服装店、童装店、婴儿装、童鞋、休闲服、沙滩装、布店

家具和装饰类 家具、家什、窗帘、灯具灯罩、瓷器和玻璃器皿、地板和地毯、古玩、现代艺术品、陶器、电视架、室内装修、特制家具、隔断

五金类 壁画、墙纸、家用五金、低压电器

药 店 药品、配药、药房

餐饮店 小吃店、快餐店、自助餐厅、餐厅、咖啡店、鸡尾酒店

其他商店 礼品店、相框、电器、音像制品、珠宝、戏装、工艺品、花店、布料店、白酒店、皮箱、化妆品和香水、烟店、报纸店、毛衣、花边、摄影器材、金店、文具店、缝纫机、玩具、邮票和纪念币、运动器材、收藏品、健身器材、热带鱼、宠物、汽车配件、轮胎和电池、园艺用品、纪念品、旅店、美容、婴儿护理、通讯、咨询、租赁

服务类 钥匙、出租书店、照相馆、旅行社、缝纫店、加油站、机票代售

机构类 银行、邮局、信贷处、股票代理、医疗机构和牙医、保险公司、房地产公司、会计事务所、公共展厅

文化娱乐设施 剧场、会议室、保龄球馆、儿童乐园、游泳馆、游戏厅、图书馆、艺术画廊、舞厅、卡拉OK厅

6、购物中心规划与设计

（1）地址选择

购物中心对区位有严格要求，用地的位置和周围地区的经济状况与人口状况决定购物中心能否生存，获得足够的购物人群。购物中心位置的选择一是要依托大居住区和消费群，二是扩大服务商圈范围。购物中心的位置选择应坚持最短时间行程原则、区位易达性原则、商业活动集中原则、接近购买力原则等。

（2）步行街

步行街是购物中心的核心组成元素，是组织和联系商店之间的纽带，它的设立应要求清楚明确，让购物者易于辨认出入口和主要商店位置，街内环境要美化、亮化、方便化。

（3）中厅

中厅是购物中心最热闹的部分，也坏死步行街节点上的序列高潮，应空间变化丰富，绿化植物密集，水体精心布置、玻璃顶投下的天光影丰富而富有变化。

（4）吃喝庭院

吃喝庭院位置应选择容易发现的显眼位置，庭院内应设置食品厅、座椅区等。

（5）停车场

购物中心是汽车时代的产物，因此购物中心必须有足够的停车位置。美国购物中心的建筑面积和停车面积的比例关系为1：1.5或1：2.5，分为平面和立体二种停车场。国内消费者的汽车拥有量虽远远不及美国，但购物中心的建筑面积和停车场面积也应考虑在1：0.5左右比例范围内。

（6）照明与节能

室内照明的关键在于处理步行街和商店之间的照明度关系及自然采光与人工照明相协调。要节能设计结构、供热、空调和通风、电气等。

（7）景观设计

景观分为硬质景观和软质景观。硬质景观包括铺地、围墙、护栏、篱笆、雕塑、壁画等艺术装饰品，要使硬质景观满足功能要求。软质景观包括绿化和水体（喷泉、流水、瀑布）要注重环境设计与自然结合，充分利用树木、水体等元素模仿和创造更加自然化的景观。在美国参观各个购物中心时都有参观公园和美丽的大自然之感。

（二）标准化

实施标准化管理是商业企业借鉴工业化大生产原理提高现代化管理水平的重要手段。管理是企业永恒的主题，而标准化是企业管理的核心内容，良好的管理需要科学规范的业务流程做基础，标准化流程是保障企业进行低成本营运、高效、有序运作的前提，降低人为因素对有序工作的干扰。没有标准化和相关规范，管理便失去依据。因此，在对企业实施现代化管理时就必须对企业的全部运行过程和员工的全部工作行为过程制定科学、规范、具体、严禁、使用的工作标准。据此规范企业和员工的经营行为，用规矩设定方圆，使全体员工有所遵循，便于对员工的绩效进行定性与定量考核。标准的制定既要具体而严谨，又要灵活适用，可以随着时间的推移，根据特殊要求进行修订和完善，标准一经确立后，就应承为企业运行准则和员工的行为标准，其中对每一个环节都要有明确的规则，使之操作起来既简便易行，又有规范作用，充分展示企业管理优势。

美国沃尔玛公司堪称实施标准化管理的典范，他们对商品、服务、销售、库存、客户管理、店名、店貌等等均制定了严格标准。如在商品采购方面一是制定了严谨的供应商准入制度，二是制定了一整套谈判制度，以次规范采购行为和提高谈判效率，规定谈判地点统一化，选定在沃尔玛的商务洽谈室，谈判内容标准化，采购合同具有一套固定的标准格式，内容十分详尽；三是制定具体的商品采购制度，在提供服务方面，沃尔玛创始人山姆提出“只要商店能够提供最全的商品、最好的服务，顾客就会蜂拥而至”，“商品零售成功的秘诀是满足顾客的需求”。因此，他向员工提出“十英尺距离”的工作标准，这就是当顾客走近距员工十英尺的范围内时，员工就必须主动地询问顾客有什么要求，而且说话时必须注视顾客的眼睛，用眼睛向顾客致意和问候。在美国参观几家沃尔玛店时均享受到了这种特色服务，在对员工的规范管理方面，对每个店员每小时应做的工作，都用表格列明每一项工作的具体内容，进行的时间也都有详细规定。如以清扫工作为例，每天清扫几次，每次清扫那些部位，如何进行清扫，清扫结果，甚至每个部位的清扫用什么工具、什么洗涤剂，清扫的顺序等都有严格的规定。在岗位设定方面，对每位员工从上至下都制定了岗位标准，如岗位名称、直接上级、直接下级、本职工作、直接责任、领导责任、主要权力、管辖范围等等。标准化的科学制定与严格实施，使沃尔玛在很短时间内就成为世界商界的巨无霸。

（三）专业化

专业化管理是零售企业实行现代化管理的必然要求。专业化管理的有效实施，可以实现成本领先和差别化优势这两者的有机融合，最大限度发挥企业资源优势、人才优势、管理优势、核心竞争优势等。美国零售商业集团的成功战略因素中很重要的一条就是实施专业化管理。对商品的采购、配送、销售、管理等项进行职能分离，建立专业化的商品采购体系，物流配送体系，商品销售体系，价格管理体系，财务管理体系和人力资源管理体系等等。各个体系职能明确、目标清晰、定位准确、优势尽显。沃尔玛公司在企业发展到初具规模时，便立即实行购销分离，建立一个完善而强大的全球采购系统，每年采购商品近2000亿美元，仅在中国采购商品就达120亿美元。采购系统将采购的商品通过强大的专业化物流配送系统配送制沃尔玛分布在世界各地的商店进行及时销售。专业化的实施，使沃尔玛的物流配送系统得以强劲快速发展，拥有全球第一家私人通信卫星，在全球建立42个配送中心，拥有2000多辆公路长途运输客车和1.1万多辆拖车。由于沃尔玛具有专业化的强大物流配送系统，因而使其全球4200多家商店都实行专业化销售和现场管理，分店只是一个纯粹的卖场，虽然分店也有权根据顾客需求和满意度选择和采购商品，但比例很小。沃尔玛的上述专业化管理经验非常值得国内同行借鉴。

（四）统一化

统一管理是零售企业集团的根本特征和必然要求，离开了统一管理这一根本特征，企业集团便不能成立，也无法存在，更谈不上整体优势的发挥和对资源的整合。因此，零售企业集团必须对集团所属企业的大宗商品采购、商品销售、物流配送、信息汇集、广告策划、员工培训、经营理念、企业形象、企业文化等进行合适的统一管理，以确保集团内协调、有序运行，整体优势得以发挥和集团战略的有效实施。在此次参观、考察沃尔玛时，深刻地感到统一化管理在企业集团内的成功运作。谈么对分布在世界多地4200多家商店实行统一的商品采购、统一的广告宣传、统一的员工培训、统一的经营理念、统一的企业形象与文化、统一的促销策略、统一的价格策略等等。例如沃尔玛的座右铭：顾客是上帝，尊重每一个员工，每天追求卓越；企业文化：以人为本，尊重个人，顾客至上，精益求精，朝气蓬勃，关注教育，回馈社会；经营宗旨：为顾客省每一分钱，重视每一分钱的价值，低价销售，保证满意；服务策略：顾客永远是对的，如有疑义，请参看第一条；激励员工策略：利润分享，上传下达，放权精简，降耗嘉奖，一视同仁，互动交叉；管理理念：倒金字塔型，公仆领导型，即经理和员工之间是一个“倒金字塔”的组织关系，领导在整个支架的最基层，员工是中间的基石，顾客永远放在第一位，领导服务员工、员工服务顾客；以及沃尔玛统一的招牌、统一的广告、统一的装潢、统一的价格、统一的品质、统一的品牌订制等在世界各地商店均能得到统一执行。国内零售企业应充分地研究和学习沃尔玛公司的统一化管理经验，进一步提高统一化管理水平。尤其是在统购分销方面，当务之急要解决分散进货问题。从分散采购到集中统一采购，从进销统一到进销分离，目前对许多企业来说，可能是一个艰难的过程，但这一部必须要走，唯有勇敢地走出这一步，企业才能实施规范的统一化管理。

（五）信息化

时至今日，世界已步入信息化时代，现代零售管理效率的提高离不开信息技术的应用，零售业的竞争已不再取决于店铺面积有多大，员工人数有多少，商品品种有多么丰富，而主要取决于现代信息技术在零售中的应用。外国著名的零售集团已经将零售行业当作信息技术先导型行业来经营，信息技术主宰着零售业的运行方向。沃尔玛把零售业视为高科技信息行业，他们去哈佛商学院招聘管理人员时，打出的标语就是“零售业是高科技行业”，十分重视现代信息技术在零售业的应用，他们早在1987年就先后投资7亿美元建立了全美最大的私人计算机与卫星通讯系统，通过这个网络将全美4200多家店铺联系在一起，并与供应商实现了联网，使零售信息及时准确地得到处理和传递。同是他们还推行建立信息技术基础上的现代管理方法，诸如类品管理、供应链管理、网上购物、客户资料管理、计算机采购、安装用于顾客分析的收款机等。国内许多零售企业在购、销、调、运、存、财务、人员管理及日常管理中采用人工方式，一些应用信息技术的企业还未达到西方零售业的水平，一些支持决策系统较弱，信息化应用水平和管理水平较低，拉大了中外零售企业的距离。因此我们要积极地学习美国的大型零售企业实施信息化管理的成功做法，结合企业实际，大力实施信息化管理，不断提高信息化管理水平，加快企业发展步伐。

第四部分 充分发挥政府在促进零售业发展中的作用

我国加入WTO后，世界各大商业集团如美国的沃尔玛、法国的家乐福等纷纷大举进入中国市场，给国内商业企业带来极大的竞争压力，而此时企业也非常渴望政府能在以下方面充分发挥职能作用：

（一）制定规范。首先要职定对外商参与我国零售业经营的法规。目前我国涉及零售业开放的法规数量极少，即使是已经存在的法规，大部分也是粗线条的，没有具体实施细则，不仅透明度不高，而且还很不完善，使外商常常有空子可钻；其次建立统一有效的开放管理机构，避免多头管理和多头对外开放。严格在WTO框架内履行义务，不能过早、过急地实施商业开放；再次规范各种零售业态，对零售业发展的总量评估上，应制定科学的指标体系，放弃千人拥有商业网点数量的评估办法，采用千人拥有零售营业面积这一国际通行指标。

（二）提供公共信息服务。任何时候，政府提供的信息都是企业所需要的。通过信息服务，切实保护消费者法权益，减少零售企业盲目重建投资导致社会资源浪费，引导企业调整商品结构、经营布局和经营定位。

（三）抓好流通基础设施的建设与完善。包括制定与商品实体流通有关的设施设备的标准化规格（如运货小推车、集装箱、托盘、包装箱等），信息技术规范、新品分类及条码的规范与普及、应用等。

（四）转变政府管理职能，逐步实现从政府管理为主向法制管理为主转变，有其要充分发挥商会的行业管理作用。在美国学习期间，通过与大休斯敦地区商会会长座谈，了解到美国政府除了法律规定之外，不对商业企业实施任何管理，而是每年拨款给商会，通过商会协调沟通企业之间、企业与政府之间、企业与消费者之间、企业与社会之间的联系，并对商业企业实行内在的行业管理，规范商业行为。这一做法很值得我们借鉴。